Clave para mantener una ventaja competitiva

Hay un estudio muy interesante de Takehiko Isobe, Shige Makino y el reconocido profesor David B. Montgomery[1] respecto de la brecha que hay entre las empresas que estratégicamente se orientan a tener cada vez más activos y las que tienen una alta capacidad de cambio.

En este estudio de la Universidad de Stanford se analizaron a más de 300 empresas pequeñas y medianas de Japón; haciéndose evidente que las empresas con mayores y mejores capacidades tecnológicas son las que tienen mejores posibilidades de reconfigurarse, no solo eso, las que mejor están equipadas en sus áreas de soporte son las que pueden afrontar de mejor manera los retos del cambio.

Parecería que la clave del éxito se reduce a la disponibilidad de recursos y la asignación estratégica que se haga de ellos en términos del balance entre las inversiones entre el ser más grandes en el sustento operativo para así tener la oportunidad de competir con otras empresas o invertir los recursos en la capacidad de evolucionar tecnológica y administrativamente y así estar a la vanguardia en el alcance de nuevos mercados.

Sin embargo, estas premisas dejarían fuera de la competencia a empresas pequeñas que con la limitación de recursos no puedan sostener ventajas competitivas y sabemos que esto no es necesariamente cierto.

Una de las soluciones que se mencionan en el estudio realizado sobre las empresas japonesas es la posibilidad de hacer acuerdos Inter.-firma que faciliten la competitividad en un ambiente de cooperación y aunque en algunos casos puede haber resistencia a lograr este tipo de acuerdos, es importante considerar que la sinergia que se puede lograr entre las empresas que tienen capacidades diferentes podría lograr ventajas competitivas incrementales. El punto común de contacto de las empresas es la confianza.

La construcción de estas redes empresariales ha sido integrada a los estudios sobre ventaja competitiva desde su inicio con Porter (1985) en que se hablaba ya de coaliciones, también se ha abordado por otros autores como: Thorelli (1986), Jarillo (1988), Iacobucci and Hopkins (1992), Anderson, Häkansson, and Johanson (1994), Achrol (1997), Gulati (1998) hasta hacerse parte de la mayoría de los procesos de planeación estratégica.

Estas relaciones de coalición no solamente se deben presentar entre empresas sino al interior de la administración, de tal manera que se actúe buscando compartir la ventaja competitiva y así generar la inercia que se requiere para que el cambio sea constante. Hay que considerar que la competencia es al exterior, no internamente.

Una de las complejidades en el mundo de la ventaja competitiva es el cómo medirla, y sobre todo cómo los éxitos empresariales se pueden asociar a estrategias específicas, hay que considerar que para ser competitiva, no es suficiente con que una empresa logre un estado temporal de competitividad, lo importante es que esta perdure, para ello debe tener gran capacidad de adaptación.

Finalmente, considero que no se trata de una situación de disponibilidad de recursos, sino de actitud. Si, actitud empresarial abierta al cambio, que se pueda ajustar a los retos que presenta el cada vez creciente entorno competitivo….capacidad de adaptación, esa es la clave para mantener una ventaja competitiva.

Por Juan Carlos Bribiesca
Director Comercial ampersand

[1] ISOBE T., MAKINO S., MONTGOMERY D. Septiembre 2002. Research paper no. 1768, Research Paper Series. Performance Impact of Technological Assets and Reconfiguration Capabilities: The Case of Small Manufacturing Firms in Japan. Stanford Graduate School of Business. USA.