La relación cliente-vendedor cambió con los años. Hoy es fría distante y, por si fuera poco, cada producto debe luchar con docenas de similares en el mercado.
Como consumidores, tenemos la suerte de contar hoy con un sinnúmero de proveedores locales, nacionales e internacionales, que ofrecen una selección de productos y calidad sin precedente en el mercado. Lo que sea aunque no sepamos lo que queremos, lo podemos encontrar. ¡Excelente!
Pero si estamos del lado del proveedor o vendedor ¿Cómo podemos saber lo que los clientes quieren? ¿Cómo ofrecer productos y servicios acordes a sus necesidades? Y lo más importante de todo: ¿Cómo podemos hacer que los clientes vuelvan?
Crea lealtad
Transportándonos al mundo del management existen conceptos tales como: grupos de enfoque, la organización centrada en el consumidor, el mercadeo de uno a uno y muchos otros conceptos y modelos de como acercarte más a tus clientes.
La verdad es que todos estos conceptos pueden ser buenos para tu negocio, pero el éxito de su aplicación no reside en la ejecución precisa y sistemática de cada uno de ellos, sino en que los utilices como herramientas para lograr una estrategia más amplia: la de vincularte con tus clientes y crear lealtad.
Con el enfoque correcto, puedes desarrollar y ejecutar una estrategia de lealtad que estreche la relación entre tu producto y los clientes, y elevar así la rentabilidad del negocio.
Si esto te interesa, nos encontraremos en este espacio, donde exploraremos el lado pragmático del más importante concepto que debes manejar en tu negocio: la lealtad. Te invitamos también, a que seas parte de este foro y nos compartas tus opiniones y experiencias mailto: info@8ampersand.com
viernes, 26 de junio de 2009
miércoles, 3 de junio de 2009
¿Los negocios en México llegaron a su apocalipsis?
Decir que los negocios en México han llegado a su apocalipsis, por definición, resulta falso –el mundo no se ha acabado. Sin embargo, en innumerables casos hemos visto por desgracia el apocalipsis de un negocio convertirse en realidad. No obstante, para la gran mayoría, lo que esta convergencia de situaciones adversas ha representado es una tormenta, la cual aún no acaba de pasar.
Para aquellos que han experimentado un apocalipsis personal, el futuro es tan incierto como lleno de oportunidad. Es momento de echar mano de las relaciones que se han construido en el tiempo para retomar oficios relegados, encontrar oportunidades, o descubrir potenciales.
Para aquellos que están experimentando la tormenta, el presente es el que es tan incierto como lleno de oportunidad. Si tu te encuentras en esta situación, ve las cosas de esta manera: la tormenta ya ha expuesto todo lo bueno y malo que había en tu negocio, aprovecha la oportunidad para verlo claramente y reconstruir un negocio renovado, más delgado, más ágil, más flexible, y más cercano a tus clientes y consumidores.
Finalmente, recuerda que los negocios y la economía los hacemos las personas, ten total confianza en ti mismo y en lo siguiente:
Si tu le ofreces un programa de lealtad a tus clientes, y abordas con un sentido de lealtad tus relaciones con proveedores y aliados, ahora es el momento ideal para reforzar al máximo el valor que les ofreces.
Ese valor adicional se verá retribuido con la lealtad y preferencia de tus clientes hoy, y en mucho tiempo por venir.
Las tormentas en general son fuertes e inesperadas, pero la que estamos viviendo en particular no tiene precedente y no había manera de prepararse para ella. Lo que hicimos antes y lo que haremos después mucho incidirán en la recuperación que tendremos. Sin embargo, lo que estamos haciendo durante ella es lo que marcará la diferencia y el futuro de nuestros negocios y economía como país. mailto: mailto: info@8ampersand.com
Para aquellos que han experimentado un apocalipsis personal, el futuro es tan incierto como lleno de oportunidad. Es momento de echar mano de las relaciones que se han construido en el tiempo para retomar oficios relegados, encontrar oportunidades, o descubrir potenciales.
Para aquellos que están experimentando la tormenta, el presente es el que es tan incierto como lleno de oportunidad. Si tu te encuentras en esta situación, ve las cosas de esta manera: la tormenta ya ha expuesto todo lo bueno y malo que había en tu negocio, aprovecha la oportunidad para verlo claramente y reconstruir un negocio renovado, más delgado, más ágil, más flexible, y más cercano a tus clientes y consumidores.
Finalmente, recuerda que los negocios y la economía los hacemos las personas, ten total confianza en ti mismo y en lo siguiente:
- aprovecha este momento para estrechar tus relaciones comerciales.
Si tu le ofreces un programa de lealtad a tus clientes, y abordas con un sentido de lealtad tus relaciones con proveedores y aliados, ahora es el momento ideal para reforzar al máximo el valor que les ofreces.
Ese valor adicional se verá retribuido con la lealtad y preferencia de tus clientes hoy, y en mucho tiempo por venir.
Las tormentas en general son fuertes e inesperadas, pero la que estamos viviendo en particular no tiene precedente y no había manera de prepararse para ella. Lo que hicimos antes y lo que haremos después mucho incidirán en la recuperación que tendremos. Sin embargo, lo que estamos haciendo durante ella es lo que marcará la diferencia y el futuro de nuestros negocios y economía como país. mailto: mailto: info@8ampersand.com
jueves, 21 de mayo de 2009
México, sin lealtad
Cada estadounidense participa en 4 programas diferentes de lealtad; esa proporción se repite en Canadá y Europa, pero en México falta mucho por hacer, ni siquiera hay mediciones formales al respecto.
Una encuesta realizada por Colloquy en Estados Unidos durante 2007, reveló que el número de membresías a programas de lealtad observó un crecimiento anual de 35.5% de 2000 a 2006, alcanzando 1,300 millones de membresías individuales en programas de lealtad. Esto es igual a que el hogar promedio americano participe en aproximadamente 12 programas de lealtad, o a que cada ciudadano americano, sin distinguir edad, participe en cuatro programas diferentes.
Similar a las cifras de EE.UU., en Canadá programas locales gozan de penetraciones confirmadas de hasta 75% de los hogares; el mismo caso se repite en otros mercados desarrollados como Reino Unido, España y Alemania.
Una sencilla y empírica comparación para México de la oferta de este tipo de programas tanto en industrias como en tiendas especializadas, farmacias, tiendas departamentales, supermercados, gasolineras, o restaurantes, es que, mientras en mercados desarrollados, estas industrias se consideran participantes clave en el mercado de lealtad, en nuestro país sólo hay esfuerzos incipientes, aislados o poco estructurados y de escaso valor para los comercios y consumidores.
Aunque para México no existen aún cifras formales que midan el mercado de lealtad, es evidente a simple vista que todavía falta mucho por desarrollar para alcanzar los niveles de los países desarrollados.
Una encuesta realizada por Colloquy en Estados Unidos durante 2007, reveló que el número de membresías a programas de lealtad observó un crecimiento anual de 35.5% de 2000 a 2006, alcanzando 1,300 millones de membresías individuales en programas de lealtad. Esto es igual a que el hogar promedio americano participe en aproximadamente 12 programas de lealtad, o a que cada ciudadano americano, sin distinguir edad, participe en cuatro programas diferentes.
Similar a las cifras de EE.UU., en Canadá programas locales gozan de penetraciones confirmadas de hasta 75% de los hogares; el mismo caso se repite en otros mercados desarrollados como Reino Unido, España y Alemania.
Una sencilla y empírica comparación para México de la oferta de este tipo de programas tanto en industrias como en tiendas especializadas, farmacias, tiendas departamentales, supermercados, gasolineras, o restaurantes, es que, mientras en mercados desarrollados, estas industrias se consideran participantes clave en el mercado de lealtad, en nuestro país sólo hay esfuerzos incipientes, aislados o poco estructurados y de escaso valor para los comercios y consumidores.
Aunque para México no existen aún cifras formales que midan el mercado de lealtad, es evidente a simple vista que todavía falta mucho por desarrollar para alcanzar los niveles de los países desarrollados.
lunes, 11 de mayo de 2009
¿Qué oportunidades existen en los tiempos de crisis?
Crisis, crisis, crisis. Hoy se viven tiempos inéditos para una generación que ya se había acostumbrado a los tiempos de bonanza. El alcance y profundidad de la crisis económica mundial se hace latente en todos los ámbitos de negocios, de gobierno y personales. A pesar de que a México la crisis "lo agarro bien parado", los estragos están cobrando víctimas en todos los sectores.
No todo está perdido
En medio de todo este entorno existen grandes oportunidades para aquellas empresas que han sabido cuidar la relación con sus clientes o que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional en este momento. Veamos un ejemplo hipotético de esto, dos emisores de tarjeta de crédito, ambos y sus productos son iguales: misma aceptación, tasa (CAT), línea de crédito, cuotas e inclusive, mismo diseño de la tarjeta. Sin embargo, el primero, el emisor A, invierte la mayor parte de su presupuesto en publicidad y adquisición masiva de nuevos clientes, y la menor parte en dar ofertas de descuento a sus clientes actuales.
Mientras tanto el emisor B invierte la mayor parte de su presupuesto en un programa de lealtad con comunicación, educación y beneficios para sus clientes actuales y la menor parte de su publicidad y adquisición enfocada y segmentada de clientes.
Ahora que ha llegado la crisis, ¿A cuál de los dos emisores crees que le vaya mejor?
Lo más probable es que el emisor A se encontrará con que, a lo largo de los años recientes, ha acumulado un mayor número de clientes que el emisor B. ¡Excelente! El emisor A ha logrado una importante penetración de mercado, y con ello, más clientes que el B, con quienes sustentar este periodo de crisis. ¿Qué calidad de clientes tiene? ¿Cuál es el consumo promedio de esos clientes? Y más importante aún, ¿Qué tipo de relación tiene con ellos? ¿Cuál es el nivel de deserción promedio o nivel de lealtad que tienen sus tarjetahabientes?
Mientras que el emisor A dedicó su tiempo gasto a llenar su portafolio con clientela, el emisor B ocupó su dedicación e inversión a identificar, conocer y desarrollar una estrecha relación con aquélla -aún con los más riesgosos- y a asegurarse de que sus clientes vieran en su producto más que una tarjeta de crédito, una herramienta para la administración responsable de su gasto.
Cn ello logró el emisor B logró menos clientela que el A, pero logró clientes con un mejor historial de pago, con un consumo promedio mayor, clientes a los que tiene plenamente identificados gracias a su baja diserción, y los que le demuestran un alto nivel de lealtad.
Si la lealtad es importante en todo momento, su relevancia y los beneficios que se logran con la misma, crecen exponencialmente en tiempos de crisis.
No todo está perdido
En medio de todo este entorno existen grandes oportunidades para aquellas empresas que han sabido cuidar la relación con sus clientes o que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional en este momento. Veamos un ejemplo hipotético de esto, dos emisores de tarjeta de crédito, ambos y sus productos son iguales: misma aceptación, tasa (CAT), línea de crédito, cuotas e inclusive, mismo diseño de la tarjeta. Sin embargo, el primero, el emisor A, invierte la mayor parte de su presupuesto en publicidad y adquisición masiva de nuevos clientes, y la menor parte en dar ofertas de descuento a sus clientes actuales.
Mientras tanto el emisor B invierte la mayor parte de su presupuesto en un programa de lealtad con comunicación, educación y beneficios para sus clientes actuales y la menor parte de su publicidad y adquisición enfocada y segmentada de clientes.
Ahora que ha llegado la crisis, ¿A cuál de los dos emisores crees que le vaya mejor?
Lo más probable es que el emisor A se encontrará con que, a lo largo de los años recientes, ha acumulado un mayor número de clientes que el emisor B. ¡Excelente! El emisor A ha logrado una importante penetración de mercado, y con ello, más clientes que el B, con quienes sustentar este periodo de crisis. ¿Qué calidad de clientes tiene? ¿Cuál es el consumo promedio de esos clientes? Y más importante aún, ¿Qué tipo de relación tiene con ellos? ¿Cuál es el nivel de deserción promedio o nivel de lealtad que tienen sus tarjetahabientes?
Mientras que el emisor A dedicó su tiempo gasto a llenar su portafolio con clientela, el emisor B ocupó su dedicación e inversión a identificar, conocer y desarrollar una estrecha relación con aquélla -aún con los más riesgosos- y a asegurarse de que sus clientes vieran en su producto más que una tarjeta de crédito, una herramienta para la administración responsable de su gasto.
Cn ello logró el emisor B logró menos clientela que el A, pero logró clientes con un mejor historial de pago, con un consumo promedio mayor, clientes a los que tiene plenamente identificados gracias a su baja diserción, y los que le demuestran un alto nivel de lealtad.
Si la lealtad es importante en todo momento, su relevancia y los beneficios que se logran con la misma, crecen exponencialmente en tiempos de crisis.
viernes, 17 de abril de 2009
Clave para mantener una ventaja competitiva
Hay un estudio muy interesante de Takehiko Isobe, Shige Makino y el reconocido profesor David B. Montgomery[1] respecto de la brecha que hay entre las empresas que estratégicamente se orientan a tener cada vez más activos y las que tienen una alta capacidad de cambio.
En este estudio de la Universidad de Stanford se analizaron a más de 300 empresas pequeñas y medianas de Japón; haciéndose evidente que las empresas con mayores y mejores capacidades tecnológicas son las que tienen mejores posibilidades de reconfigurarse, no solo eso, las que mejor están equipadas en sus áreas de soporte son las que pueden afrontar de mejor manera los retos del cambio.
Parecería que la clave del éxito se reduce a la disponibilidad de recursos y la asignación estratégica que se haga de ellos en términos del balance entre las inversiones entre el ser más grandes en el sustento operativo para así tener la oportunidad de competir con otras empresas o invertir los recursos en la capacidad de evolucionar tecnológica y administrativamente y así estar a la vanguardia en el alcance de nuevos mercados.
Sin embargo, estas premisas dejarían fuera de la competencia a empresas pequeñas que con la limitación de recursos no puedan sostener ventajas competitivas y sabemos que esto no es necesariamente cierto.
Una de las soluciones que se mencionan en el estudio realizado sobre las empresas japonesas es la posibilidad de hacer acuerdos Inter.-firma que faciliten la competitividad en un ambiente de cooperación y aunque en algunos casos puede haber resistencia a lograr este tipo de acuerdos, es importante considerar que la sinergia que se puede lograr entre las empresas que tienen capacidades diferentes podría lograr ventajas competitivas incrementales. El punto común de contacto de las empresas es la confianza.
La construcción de estas redes empresariales ha sido integrada a los estudios sobre ventaja competitiva desde su inicio con Porter (1985) en que se hablaba ya de coaliciones, también se ha abordado por otros autores como: Thorelli (1986), Jarillo (1988), Iacobucci and Hopkins (1992), Anderson, Häkansson, and Johanson (1994), Achrol (1997), Gulati (1998) hasta hacerse parte de la mayoría de los procesos de planeación estratégica.
Estas relaciones de coalición no solamente se deben presentar entre empresas sino al interior de la administración, de tal manera que se actúe buscando compartir la ventaja competitiva y así generar la inercia que se requiere para que el cambio sea constante. Hay que considerar que la competencia es al exterior, no internamente.
Una de las complejidades en el mundo de la ventaja competitiva es el cómo medirla, y sobre todo cómo los éxitos empresariales se pueden asociar a estrategias específicas, hay que considerar que para ser competitiva, no es suficiente con que una empresa logre un estado temporal de competitividad, lo importante es que esta perdure, para ello debe tener gran capacidad de adaptación.
Finalmente, considero que no se trata de una situación de disponibilidad de recursos, sino de actitud. Si, actitud empresarial abierta al cambio, que se pueda ajustar a los retos que presenta el cada vez creciente entorno competitivo….capacidad de adaptación, esa es la clave para mantener una ventaja competitiva.
Por Juan Carlos Bribiesca
Director Comercial ampersand
[1] ISOBE T., MAKINO S., MONTGOMERY D. Septiembre 2002. Research paper no. 1768, Research Paper Series. Performance Impact of Technological Assets and Reconfiguration Capabilities: The Case of Small Manufacturing Firms in Japan. Stanford Graduate School of Business. USA.
En este estudio de la Universidad de Stanford se analizaron a más de 300 empresas pequeñas y medianas de Japón; haciéndose evidente que las empresas con mayores y mejores capacidades tecnológicas son las que tienen mejores posibilidades de reconfigurarse, no solo eso, las que mejor están equipadas en sus áreas de soporte son las que pueden afrontar de mejor manera los retos del cambio.
Parecería que la clave del éxito se reduce a la disponibilidad de recursos y la asignación estratégica que se haga de ellos en términos del balance entre las inversiones entre el ser más grandes en el sustento operativo para así tener la oportunidad de competir con otras empresas o invertir los recursos en la capacidad de evolucionar tecnológica y administrativamente y así estar a la vanguardia en el alcance de nuevos mercados.
Sin embargo, estas premisas dejarían fuera de la competencia a empresas pequeñas que con la limitación de recursos no puedan sostener ventajas competitivas y sabemos que esto no es necesariamente cierto.
Una de las soluciones que se mencionan en el estudio realizado sobre las empresas japonesas es la posibilidad de hacer acuerdos Inter.-firma que faciliten la competitividad en un ambiente de cooperación y aunque en algunos casos puede haber resistencia a lograr este tipo de acuerdos, es importante considerar que la sinergia que se puede lograr entre las empresas que tienen capacidades diferentes podría lograr ventajas competitivas incrementales. El punto común de contacto de las empresas es la confianza.
La construcción de estas redes empresariales ha sido integrada a los estudios sobre ventaja competitiva desde su inicio con Porter (1985) en que se hablaba ya de coaliciones, también se ha abordado por otros autores como: Thorelli (1986), Jarillo (1988), Iacobucci and Hopkins (1992), Anderson, Häkansson, and Johanson (1994), Achrol (1997), Gulati (1998) hasta hacerse parte de la mayoría de los procesos de planeación estratégica.
Estas relaciones de coalición no solamente se deben presentar entre empresas sino al interior de la administración, de tal manera que se actúe buscando compartir la ventaja competitiva y así generar la inercia que se requiere para que el cambio sea constante. Hay que considerar que la competencia es al exterior, no internamente.
Una de las complejidades en el mundo de la ventaja competitiva es el cómo medirla, y sobre todo cómo los éxitos empresariales se pueden asociar a estrategias específicas, hay que considerar que para ser competitiva, no es suficiente con que una empresa logre un estado temporal de competitividad, lo importante es que esta perdure, para ello debe tener gran capacidad de adaptación.
Finalmente, considero que no se trata de una situación de disponibilidad de recursos, sino de actitud. Si, actitud empresarial abierta al cambio, que se pueda ajustar a los retos que presenta el cada vez creciente entorno competitivo….capacidad de adaptación, esa es la clave para mantener una ventaja competitiva.
Por Juan Carlos Bribiesca
Director Comercial ampersand
[1] ISOBE T., MAKINO S., MONTGOMERY D. Septiembre 2002. Research paper no. 1768, Research Paper Series. Performance Impact of Technological Assets and Reconfiguration Capabilities: The Case of Small Manufacturing Firms in Japan. Stanford Graduate School of Business. USA.
miércoles, 8 de abril de 2009
¿Cómo construir una relación con nuestras contrapartes comerciales y crear vínculos con ellos?
¿Qué pasa en el mundo globalizado: un mundo donde el nombre del juego es volumen y todo debe de ser mejor, más grande, más rápido?, ¿cómo elegir la mejor opción?, ¿cómo saber los requerimientos y preferencias de nuestros aliados, distribuidores o consumidores, si el ritmo y tamaño del mercado ya no nos permite ese trato personalizado que solía tener?
La respuesta es: lealtad. Es un principio clave para todo negocio exitoso o que quiere crecer y mejorar su posicionamiento en el mercado.
La lealtad por definición es un sentimiento profundo e inclusive vehemente. Se refiere a fidelidad, honor, amor y gratitud.
Ahora bien, desde el punto de vista de los negocios, el concepto de lealtad toma un matiz diferente. En los negocios, la lealtad conlleva la misma profundidad de sentimientos, pero los aterriza en el plano del más puro pragmatismo: la continua y recurrente preferencia de los clientes hacia nuestros productos o servicios.
La clave está en descubrir las necesidades da cada uno de los clientes, generar un sólido vínculo que te gane la lealtad de los clientes justamente, el cual día con día te gane relaciones más estrechas y leales.
La respuesta es: lealtad. Es un principio clave para todo negocio exitoso o que quiere crecer y mejorar su posicionamiento en el mercado.
La lealtad por definición es un sentimiento profundo e inclusive vehemente. Se refiere a fidelidad, honor, amor y gratitud.
Ahora bien, desde el punto de vista de los negocios, el concepto de lealtad toma un matiz diferente. En los negocios, la lealtad conlleva la misma profundidad de sentimientos, pero los aterriza en el plano del más puro pragmatismo: la continua y recurrente preferencia de los clientes hacia nuestros productos o servicios.
La clave está en descubrir las necesidades da cada uno de los clientes, generar un sólido vínculo que te gane la lealtad de los clientes justamente, el cual día con día te gane relaciones más estrechas y leales.
miércoles, 1 de abril de 2009
¿Qué es mejor beneficios o descuentos?
Ambas son armas poderosas que incrementan las ventas, pero sólo una logrará un crecimiento sostenido de tu negocio.
Sin duda los descuentos son una pieza esencial en la caja de herramientas del hombre de negocios, por su inmediatez de resultados, fácil ejecución, su generación de picos de demanda, atracción de nuevos clientes y por su sencillez para desplazar inventarios, sin embargo no son eficientes como soluciones o estrategias para retener clientes. Veamos por qué:
1. Los descuentos por definición son fugaces.
2. Los descuentos no conllevan valor agregado.
3. Los descuentos son fácilmente replicados o contraatacados por competidores.
4. Los descuentos maleducan a los consumidores.
La mejor solución
A los consumidores les encantan los beneficios, el reconocimiento de ser atendido con distinción, el halago de obtener un regalo o cortesía sin pagar por ello o el aprecio y comodidad de ser distinguido y los llevan a hacer todo tipo de esfuerzos por obtener productos y servicios que probablemente no necesitan o que podrían sustituir con opciones más sencillas.
Los beneficios a diferencia de los descuentos, generan un vínculo entre el producto y el cliente y le brindan un valor agregado inigualable por cualquir baja en precio y difícil de replicar por cualquier competidor.
Asi pues que, la próxima vez que tengas que desarrollar una estrategia para incrementar la demanda de tus productos, pregúntate: ¿lo que busco es inmediatez o largo plazo? Si es inmediatez, utiliza los descuentos y se cauteloso de las implicaciones que ello conlleva. Si la respuesta es largo plazo, invierte en beneficios que fortalezcan la lealtad de tus clientes y asegura así un crecimiento sostenido para tus ventas y negocios.
Sin duda los descuentos son una pieza esencial en la caja de herramientas del hombre de negocios, por su inmediatez de resultados, fácil ejecución, su generación de picos de demanda, atracción de nuevos clientes y por su sencillez para desplazar inventarios, sin embargo no son eficientes como soluciones o estrategias para retener clientes. Veamos por qué:
1. Los descuentos por definición son fugaces.
2. Los descuentos no conllevan valor agregado.
3. Los descuentos son fácilmente replicados o contraatacados por competidores.
4. Los descuentos maleducan a los consumidores.
La mejor solución
A los consumidores les encantan los beneficios, el reconocimiento de ser atendido con distinción, el halago de obtener un regalo o cortesía sin pagar por ello o el aprecio y comodidad de ser distinguido y los llevan a hacer todo tipo de esfuerzos por obtener productos y servicios que probablemente no necesitan o que podrían sustituir con opciones más sencillas.
Los beneficios a diferencia de los descuentos, generan un vínculo entre el producto y el cliente y le brindan un valor agregado inigualable por cualquir baja en precio y difícil de replicar por cualquier competidor.
Asi pues que, la próxima vez que tengas que desarrollar una estrategia para incrementar la demanda de tus productos, pregúntate: ¿lo que busco es inmediatez o largo plazo? Si es inmediatez, utiliza los descuentos y se cauteloso de las implicaciones que ello conlleva. Si la respuesta es largo plazo, invierte en beneficios que fortalezcan la lealtad de tus clientes y asegura así un crecimiento sostenido para tus ventas y negocios.
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